個路徑，從企業的戰略和業務當中去分析，需要什么樣的能力；第二個路徑，從的標桿員工當中去抓取他身上的存在的能力；第三個路徑，是去看標桿企業對這一類工作所需要的能力；第四個路徑，這個文化體制背景之下，應該需要什么樣的一種能力。

總而言之，個基于未來戰略和業務的能力分析，第二個基于標桿員工的能力的抓取，第三個來自于外部標桿的能力借鑒，第四個是整個環境對于能力的提取。

戴維·尤里奇構建的高績效HR的六項能力，便是基于這樣的路徑。他調研了全球很多個企業和很多人力資源的協會，去做訪談和溝通，從上文中的四個路徑當中去提煉勝任力。他認為，可以從三個層面去構建高績效HR模型。

是個人層面，從人際關系這個維度上來講，HR必須是一個可信賴的實踐者。簡言之就是先做人再做事。比如說需得到員工的信任，就要有信用，承諾的事情必須辦到，做事不能有私心。

人際關系方面要做到是企業的信息中樞，倡導走動管理者。要建立良好的人際關系，就要把自己的利益相關者梳理出來，然后分析我們跟他們之間的關系目前是什么樣子，應該建成什么樣子，接下來考慮策略是什么，不同的人會有不同的策略。

第二個是組織層面，HR在組織層面上首先要構建組織能力，提升組織效能。其次，HR要是變革的擁護者。一談到變革大家不要以為就是要革命，要頭破血流、利益爭奪，實際工作中80%-90%的變革是改良，是循序漸進、分步實施，終實現變革的。

以及，我們得是人力資源的創新者與整合者。針對企業中人力資源的痛點、難點能夠提出創新性的解決方案。第四，技術支持的意思是HR要做人力資源的數字化、標準化、信息化和流程化，能做到了之后，再去推動公司的業務的這四化。

第三個是環境層面，HR要成為戰略定位者。這個要求我對HR來說有點高，因為制定戰略其實是企業的、企業家的職責，HR 應該是制定不出來，HR更多的可能是戰略的解碼，戰略目標確定了以后，HR要帶領大家一起去搞明白目標是什么意思、怎么干、怎么去衡量干成沒干成、資源在哪里等。