組織績效與企業戰略、經營計劃、預算管理的關聯

嚴格來說，組織績效應納入經營管理范疇，而不是人力資源管理范疇。所以很多企業的組織績效歸類在經營部門負責，也有單位是財務部或戰略部在負責。在落實的過程中，組織績效需要向上承接戰略，向下落實個人的績效和工作計劃，橫向做好整個的預算審計和財務的協同，它是一個整體的體系。

我來舉兩個單位的典型的例子。

個例子是華為的BLM-BEM-OTB-PBC。這是華為整體的戰略績效運營模式。

BLM（Business Leadership Model），主要解決戰略規劃層面的問題，例如制定三到五年的戰略目標、年度戰略計劃，年度的戰略目標。BEM是戰略解碼。在戰略目標明確后，明確關鍵的控制點，基于關鍵控制點進行目標設置，配套預算。

OTB是能組織建設。組織需要承接所分解出來的關鍵任務。基于這種多層次的目標體系，把公司層面的戰略重心下沉到各個部門層面。PBC是個人績效合約。就是將部門層面的任務落實到每個管理者、每個員工身上。

這就是華為的戰略績效運營體系。由此可見，華為的組織績效是融入到戰略管理體系里面的，當他們再去做組織績效的時候，和預算是強耦合的。

第二個例子是華潤6s體系。

6S體系，包括戰略規劃體系、預算管理體系、內部審計體系、管理報告體系、業績評價體系和經理人考評體系。其中，考核系統針對于不同的周期、不同的組織類型，有不同的考核邏輯。華潤的6S體系也是基于戰略的閉環體系。

我們經常跟客戶講，一個理想的，完善的組織績效體系，一定不要為了考核而考核，要從組織績效考核升維到組織績效管理，再升維到戰略組織績效運營。在企業實踐時，除了要關注組織績效本身以外，還要格外關注組織戰略目標的實現。

具體而言的話，落在日常人力資源實踐中，首先要明確我們的戰略目標。先有戰略目標，然后才有組織績效。沒有戰略目標的前提之下去開展組織績效，其實就是耍流氓。

其次，先有組織績效，后有個人績效。只有集團層面的戰略下沉到這些組織層面，再由組織層面沉到個人層面，才能成為邏輯清晰的閉環。

因此，忽略組織績效而定的個人績效指標，有可能就是錯的。依照邏輯鏈條，戰略的目標、戰略的解碼、經營的計劃、預算的管理、組織績效、日常的跟蹤經營和戰略的復盤、以及下一周期的戰略目標的制定，這樣就形成了按年度為周期的滾動性的戰略績效運營體系。

總之，組織績效和企業戰略、經營計劃、預算管理的關系，它們是一個體系，不應該把組織績效單獨拎出來去看。組織績效，是整個企業戰略管理體系整個閉環的一部分。通過企業戰略目標的解碼，形成企業的經營計劃，再通過預算管理進行資源配置和保障。組織績效實際上是執行的手段，通過過程和結果的控制，來保障整個戰略目標的達成。